Edukiak
Kaixo blog irakurle maiteok! Vroom-Yetton erabakiak hartzeko ereduari esker, liderrak arazo eta egoera jakin baterako egokiena izango den estiloa aukera dezake.
Informazio orokor batzuk
Lehenago kudeaketa estilo desberdinak kontuan hartu genituen, liderren nortasunaren eta bere izaera ezaugarrien araberakoak direnak. Har dezagun, adibidez, estilo autoritarioa, zehatz-mehatz deskribatutako “Directiva Kudeatzeko Estiloaren Forma eta Oinarrizko Metodoak” artikuluan, eta beraz, gogoratzen baduzu, bere alderdi positiboez gain, negatibo asko daude. on baino kalte gehiago egin.
Zuzentarauaren buruzagiak proiektu bat gauzatzeko baldintza gogorrak sortzen baditu, langile batzuk "erortu egingo dira", askatasunez adierazteko, sortzeko eta sormenerako aukera eman behar zaielako. Honek ondorioztatzen du beharrezkoa dela berreraiki eta egokitzeko gai izateaz gain, kudeaketa estiloren bat zein egoeratan izango den egokiena ulertzea.
Victor Vroomm eta Philip Yetton-ek uste dute bost lidergo mota daudela, eta horien artean ezinezkoa da onenetako eta polifazetiko batzuk ere bereiztea, horietako bakoitza zuzenean egoerarako aukeratzen dela.
5 orientazio mota
A1 autokratikoa da. Hau da, gutxi gorabehera, boterea erabat jabetzea. Zuk zeuk deskubritzen duzu konplexutasuna eta erabakia hartzen duzu momentuan duzun informazioa soilik erabiliz. Zure langileek prozesu honen berri ere ez dakite.
A2 txikiagoa da, baina oraindik autokratikoa. Menpekoek jada ulertzen dute zer gertatzen den, baina arazo litekeen bati buruzko informazioa ematen dutelako, baina, aurreko bertsioan bezala, ez dute parte hartzen. Alternatibak bilatzea zuzendariaren eskumena da oraindik.
C1 — aholkularitza. Agintariek ñabardura zirraragarri batzuk eman ditzakete menpekoei, haien iritzia banan-banan galdetuko diete soilik. Esaterako, lehenik langile bati bulegora deitzea elkarrizketa baterako, bestearen atzetik. Baina, egungo egoera denei azaldu eta horren inguruan iritzia eskatu arren, bere kabuz aterako ditu ondorioak, eta langileen pentsamenduen guztiz kontrakoak izan daitezke.
C2 mota kontsultagarriagoa da. Aldaera honetan, langile talde bat biltzen da eta galdera kezkagarri bat egiten zaie. Horren ondoren, bakoitzak bere ikuspuntua eta ideiak adierazteko eskubidea du, baina zuzendariak erabakia modu independentean hartuko du, aldez aurretik langileen pentsamenduak kontuan hartu gabe.
G1 — taldea, edo kolektiboa ere deitzen zaio. Horrenbestez, konpainiako zuzendaria presidentearen papera saiatzen da, eta horrek eztabaida erregulatzen du soilik, baina ez du eragin handirik emaitzan. Taldeak modu independentean aukeratzen du arazoa konpontzeko ideia-jasa bidez edo, besterik gabe, elkarrizketa baten bidez, eta horren ondorioz botoak zenbatzen dira. Irabazi, hurrenez hurren, gehiengoa zuenak.
zuhaitz marrazkia
Kudeatzaileak zein aukera aukeratu ahal izateko errazagoa izan dadin, Vroommek eta Yetton-ek erabakien zuhaitza deritzona ere garatu zuten, bertan adierazitako galderei apurka-apurka erantzunez, agintariei argiago geratzen zaie non gelditu.
Erabakitzeko urratsak
- Zereginaren definizioa. Urrats garrantzitsuena arazo okerra identifikatzen badugu baliabideak xahutuko ditugulako, gainera, denbora galduko dugu. Horregatik, merezi du prozesu hau serio hartzea.
- Eredua eraikitzea. Horrek esan nahi du zehatz-mehatz zehaztuko dugula nola joango garen aldaketetara. Zehatzago esateko, hemen helburuak, lehentasunak eta jarduerak planifikatzen ditugu, eta gutxi gorabehera gutxi gorabehera ezartzeko epeak zehazten ditugu.
- Eredua errealitaterako egiaztatzea. Beharbada, ñabardura batzuk ez ziren kontuan hartu, eta horregatik emaitza ez da espero bezalakoa izango, aldez aurretik aurreikusita egon zitezkeen ustekabeko zailtasunak sortuko direlako. Beraz, epe horretan, galdetu zeure buruari edo zure lankideei: “Dena kontuan hartu al dut eta zerrendan jarri dut?”.
- Zuzenean zati praktikoa — lehenago garatu ziren ideiak eta planak martxan jartzea.
- Eguneratzea eta hobetzea. Fase honetan, atal praktikoan agertutako gabeziak hartzen dira kontuan eredua fintzeko. Horrek etorkizunean jardueren espero diren emaitzak lortzen laguntzen du.
Irizpideak
- Ondorioek orekatuak, kalitatezkoak eta eraginkorrak izan behar dute.
- Kudeatzaileak esperientzia nahikoa izan beharko luke horrelako egoeretan. Zer egiten ari den eta bere ekintzek zertara eraman dezaketen ulertu behar du. Eta, gainera, garrantzitsua da informazio fidagarria edukitzea, horretarako sarbide mugatuaren ondorioz egoera deserosorik egon ez dadin.
- Arazoa egituratu behar da, eta horri aurre egiten saiatzen den parte-hartzaile bakoitzak ulertu behar du zenbateraino agertzen den.
- Menpekoekiko koherentzia mota ez-zuzendaria erabiltzen den kasuetan, baita erabilitako metodoen inguruan duten adostasuna ere.
- Iraganeko esperientziaren arabera, beharrezkoa da agintariek beren langileen laguntzan konfiantza izan dezaketen probabilitatea erlazionatu.
- Menpekoen motibazio maila, bestela, dakizuenez, zaila izango da nahi diren emaitzak lortzea langileek enpresa sustatzeko interesa ez badute.
- Garrantzitsua da, halaber, arazoari aurre egiteko bideak bilatzen ari den taldekideen arteko gatazkaren aukera aurreikustea.
Ondorioa
Eta horixe da gaurko guztia, irakurle maiteok! Ulertzen duzunez, Vroomm-Yetton eredua egoerazkoa da, beraz, probatu kudeaketa mota bakoitza praktikan nola moldatzeko eta malgu izateko gai zaren ulertzeko. "Lider moderno baten ezaugarri pertsonalak: zer izan behar dute eta nola garatu?" artikulua irakurtzea gomendatzen dut. Zaindu zeure burua eta maiteak!
Materiala Zhuravina Alinak prestatu zuen.